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ディズニーランド — 工期を動かせなくして開園した経営者の判断

2026-10-28 文化イベント

1955年7月17日、午後2時30分。カリフォルニア州アナハイム、ロサンゼルスから南に車で40分の、オレンジ畑を切り拓いた160エーカーの敷地。ABCの中継カメラの前でシンデレラ城のテープが切られた。

視聴者は推定9,000万人。当時のアメリカ人口の半分以上が、同じ瞬間を見ていた。司会は3人、うち一人はのちに大統領になるロナルド・レーガン。

その日、園内では飲料水が出なかった。前日から続いた配管工のストライキで、水道工事が間に合わなかった。ウォルト・ディズニーはトイレの水と飲料水のどちらを優先するか迫られ、トイレを選んだ。

アスファルトは華氏100度を超える熱で溶けた。女性客のハイヒールが沈んで抜けなくなった。ファンタジーランドはガス漏れで数時間閉鎖された。マーク・トウェイン号は定員の倍の客を乗せて沈没寸前になった。1万人規模の招待プレビューのはずが、偽造チケットとフェンス越えの侵入で、園内には28,000人がいた。

ウォルトは社内でこの日を「ブラック・サンデー」と呼ばせた。52日後、園は来場者100万人を達成する。この一本の記事では、1952年の WED Enterprises 設立から1955年7月17日までの、366日間の建設と2年7ヶ月の準備で何が起きたかを、プロジェクトとして追う。

Mission：なぜ始まったか

話は1948年ごろのロサンゼルスのベンチから始まる。

ウォルト・ディズニーは娘のダイアンとシャロンを連れて、グリフィス・パークの小さな遊園地に通っていた。土曜の午後。娘たちはメリーゴーラウンドに乗る。父親はベンチに座ってピーナッツを食べる。

彼が気づいたのは、「大人の居場所がない」ということだった。

当時のアメリカの遊園地は、コニーアイランドをはじめ、戦後の都市化のなかで衰退しつつあった。安全基準が緩く、設備は老朽化し、客層は荒れていた。親は子を連れていっても、自分は参加できない。清潔さに欠け、治安も不安定で、何より大人が楽しめる仕掛けがなかった。

ハリウッドで児童向けアニメーションを作ってきた経営者が、自分の娘を連れて遊園地のベンチに座っている。そのベンチの時間を、ウォルトは何度か回顧録で言及している。「アミューズメントパーク事業に関心を持ったのは、娘たちと一緒に行く場所がなかったからだ」。

要件定義としてはこうだった。

清潔で安全な場所に、大人と子供が同じ日に、同じ場所で楽しめる体験をつくる。既存の遊園地のネガティブなイメージを引きずらず、映画の物語世界に没入させる構造にする。固定アトラクションではなく、エリアごとに異なる物語を持つ空間として設計する。

映画会社の子会社として作る話ではなかった。ウォルトはこれを自分の会社の外側で、個人的に推進した。1952年12月、彼は WED Enterprises という会社を自分の名義で設立する。Walter Elias Disney のイニシャル。表向きはテレビ番組の制作会社だが、実態はテーマパーク設計のためのスタジオだった。

Walt Disney Productions の取締役会は、この構想に消極的だった。長兄で財務担当のロイは、ウォルトが過去にも何度か突飛なアイデアを持ち込んでは引っ込めてきた経緯を知っていた。「もう一度あの遊園地の話を持ち出したら、席を立つ」というのが、ロイの口癖だったと伝わる。

ウォルトは自分の生命保険を担保に $100,000 を調達した。これが構想の最初の資金になった。会社に反対された経営者が、個人保険を担保に入れて会社を動かし始める構図である。

Design：どう設計したか

制約は3つあった。

第一に、資金がない。既存の映画会社からの資金は限定的で、銀行融資は「160エーカーの遊園地」という前例のない案件には高金利でしか付かなかった。

第二に、場所が決まっていない。カリフォルニア南部という漠然としたエリアはあっても、具体的な土地を選ぶ基準がない。ウォルト個人はバーバンクのスタジオ隣接地を希望していたが、スタジオの敷地は小さすぎて、構想を実現できなかった。

第三に、工期を区切る理由がない。思い付きで始まった個人プロジェクトだから、締切も予算も、自分で決めなければ無限に伸びる。

ウォルトは3つの制約を、別々の仕掛けで解いた。

立地選定を外部の数理分析に預ける

1953年7月、ウォルトは Stanford Research Institute(SRI)のエンジニア、ハリソン・“バズ”・プライスに立地選定を依頼した。プライスは当時32歳、経済地理の若手コンサルタントだった。

ウォルトはこう言った。「どこかに希望はあるか」と聞かれて、「まったくない。おまえが決めろ」。

これは意思決定の設計として重要な一歩だった。ウォルト個人の思い込み(バーバンク隣接)を、組織の反対が通りにくい形で封じたのである。経営者が「ここがいい」と言うと、社内はそれを否定しにくい。SRIに全権を預けると、結果に対しては経営者もコミットするしかなくなる。

プライスは、人口動態・土地価格・アクセス・気候を手で計算した。コンピュータなしの時代である。彼が選んだのは、ロサンゼルスから南40キロ、新しく建設予定の州間高速道路5号線の近く、アナハイムの160エーカーのオレンジ畑だった。

彼の予測は「ここが南カリフォルニアの人口中心になる」。実際にそのとおりになった。1950年代後半から1970年代にかけて、オレンジ・カウンティはアメリカで最も人口が増えた郡の一つになる。

ウォルトは1954年5月、$879,000 でこの土地を取得した。

資金調達を「park 単体」から「park + TV番組」に組み替える

ロイ・O・ディズニーがニューヨークに飛んだのは、1953年9月末だった。手に持っていたのは、1枚の俯瞰図だけ。

その週末、ウォルトはイラストレーターのハーブ・ライマンをスタジオに呼び止めた。「金融関係者を説得するには、絵が必要だ」。9月26日の金曜から27日の日曜まで、二人はスタジオの小部屋に閉じこもり、43×70インチの俯瞰図を42時間かけて描き上げた。5つのランド、城、鉄道、川、船。これがロイの唯一のプレゼン資料になった。

ロイは NBC、CBS、ABC の順に回った。NBC と CBS は断った。ABC が食いついた。ABCは当時3大ネットワークの3番手で、ディズニーのコンテンツを強く欲しがっていた。

1954年3月、契約が成立する。

  • ABC は Disneyland Inc. に $500,000 を出資し、34.485% を所有
  • ABC は追加で $4.5M の銀行融資を保証
  • Disney は週1回の TV 番組「Disneyland」を10年にわたり ABC で放送
  • ABC は10年間、園内の食品コンセッションの利益を全額受け取る

park 単体を担保に銀行から借りると、未知のドメインに高金利が付く。それを「park の持分 + TV 番組 10年契約 + コンセッション利益」の抱き合わせに組み替えたことで、担保価値が跳ね上がった。ABCにとっては、現金を出す対価として、ディズニーが副産物として持っていた「TV 番組を作る能力」を手に入れることになる。

出資比率の内訳はこうだった。ABC が 34.485%、Walt Disney Productions が 34.48%、Western Printing and Lithography が 13.8%、ウォルト個人が 16.55%。ウォルト個人の持分は $250,000 の現金出資による。ロイが NY で ABC を落としたあとも、ウォルトは個人の投資額を増やし続けた。

工期を外部契約で固定する

ABC との契約で、もう一つ決定的なことが起きた。TV番組「Disneyland」の放送が1954年10月から始まるため、園のオープンは1955年の夏に設定された。

これは、ウォルトが自分で選んだ締切ではない。契約で動かせなくなった締切である。

TV 番組が毎週、建設中の様子を全米に放送する。「来年の夏、カリフォルニアに新しい王国が開く」というメッセージが週単位で視聴者に届く。この告知が流れたあとで開園日を動かすと、ABC との信頼関係も、視聴者の期待も、同時に失う。

ウォルトは、工期を自分の意志では動かせなくした。意図的に。

Execution：どう作ったか

起工は1954年7月16日。開園は1955年7月17日。366日の建設だった。

責任者は海軍退役のジョー・ファウラー提督。真珠湾攻撃後に海軍造船所の運営を指揮した経験を持つ60歳の軍人。民間の建設プロジェクトは初めてだったが、戦時下のタイトな納期で艦船を量産した経験が、1年の突貫工事に適していた。

当初の予算は $11M に近かったと伝えられる。実績は $17M。1.5倍の超過である。超過の内訳は、設計変更が主因だった。ウォルトは建設中に何度もアトラクションを追加した。マーク・トウェイン号の河は、途中で水が漏れることが分かり、底を全面的に粘土で張り直した。シンデレラ城の尖塔は、当初の設計より高くなった。

パナマ運河は10年、エッフェル塔は2年2ヶ月、エンパイアステートビルは1年45日で建った。ディズニーランドは、面積と機能の複雑さから見れば、エンパイアステートビルより桁違いに野心的だ。それを1年で建てた。

資金は何度もショートした。1955年の春、ウォルトは個人の生命保険の担保分を追加した。ロイは銀行を回り、ABCの保証ローンを使い切る前に建設完了を目指す交渉を続けた。

ブラック・サンデー

1955年7月17日の朝、園はまだ完成していなかった。

アスファルトは一部で前日に敷いたばかりで、カリフォルニアの7月の日差しで固まる前に表面が溶けた。配管工のストライキでトイレと飲料水の両方を同時に機能させる水圧が足りず、ウォルトはトイレを選んだ。アトラクションの約半数は、前夜のテストで何らかの不具合を抱えていた。

ABC の中継は、「Dateline Disneyland」のタイトルで、午後2時30分（太平洋時間）に始まった。アート・リンクレッターがプロデュース役を務め、ボブ・カミングスとロナルド・レーガンを共同司会に招いた。実況は20を超えるカメラが園内を切り替えながら伝えた。推定視聴者は約9,000万人。

園内では数千から1万数千枚の招待状が発行されていたが、ハリウッドの印刷業者から偽造チケットが流出した。あるいは園の裏手で、「2ドル払えば梯子を貸す。フェンスを越えられる」と商売する男がいた。この日、園内に入ったのは28,000人以上と記録されている。

アル・リンクレッターの中継の裏で、ファンタジーランドではガスの匂いが広がり、避難が始まった。マーク・トウェイン号は定員150人のところに倍近い客を乗せて、水面近くまで沈み込んだ。船長はミシシッピ川のレプリカの中央で、客に「後ろへ下がれ」と叫び続けた。

アスファルトに刺さったハイヒールを、客は靴ごと置いて歩いた。ホットドッグは昼過ぎに売り切れ、ソーダマシンは水圧不足で動かず、水道水は飲めなかった。閉園時、園内のゴミ箱は満杯で、床にゴミが散乱していた。

ウォルトはその夜、スタジオに戻って社内の幹部を集めた。彼はこの日を「ブラック・サンデー」と呼び、同じ名前で呼ぶように指示した。

この命名は意味を持つ。失敗を曖昧に扱うと、組織はそれを無かったことにしようとする。固有名詞をつけると、「あの日の問題」として分析対象になる。社内の全員が「ブラック・サンデーの何々」と話せるようになる。改善の優先順位の合意形成が、固有名詞のない失敗より圧倒的に速い。

工期は守った、品質で払った

計画と実績を並べると、こうなる。

工期は、ABC契約の制約から1955年7月17日と決まっていた。実績もその日。守った。コストは当初見積りの $11M 前後が実績 $17M。1.5倍の超過。品質は、開園日に水が出ず、アトラクションが半数動かなかった。

プロジェクトマネジメントの基本に「スコープ・コスト・工期・品質」のトリプルコンストレイントがある。1つを絶対死守すると、残り2つが犠牲になる。ディズニーランドは、工期の死守がコストと品質を同時に食った典型例である。

ただし、乖離を単純な「失敗」として語ると見落とすことがある。ウォルトは工期の死守を、ABC との契約で自分の意志を越えて固定した。言い換えれば、工期を動かせない状況を、彼が自分で設計したのである。

もし工期を伸ばしていたら、どうなっていたか。$17M の建設費のうち、相当部分は短期の借入で賄われていた。金利の累積で、$17M はさらに膨らんだ可能性が高い。ABC の TV 番組の視聴者は、約束された開園日が延びれば熱を失う。1955年の夏を逃せば、ホリデーシーズンまで興行が止まる。延期は、別の形で破綻を招いただろう。

工期を死守した判断は、コスト超過と品質破綻を代償に、プロジェクト全体の生存を守った判断だった。ブラック・サンデーの翌日から、ウォルトは改善サイクルを回し始める。

1週間と7週間

7月18日、園は正式に一般公開を始めた。前日の失敗はまだ全国紙に報じられていた。ロサンゼルス・タイムズは「夢の国の夢ではない日」と皮肉を書いた。

ウォルトのスタッフは、翌日からブラック・サンデーで露呈した問題を1件ずつ潰した。配管の工事は夜間に行われ、水道水は3日で復旧した。アスファルトの耐熱性を上げる混合比の改良には1週間かかった。偽造チケット対策のため、入場管理に専用の警備チームが配置された。マーク・トウェイン号の定員は、二度と超えないよう物理的に区画が切られた。

アトラクションの修理と改修は並行して進んだ。ガス漏れを起こしたファンタジーランドのピーター・パン・フライトは、安全弁の設計を変えて1週間で再開した。

7月18日から数えて52日目、1955年9月8日午後2時31分、園は来場者100万人を達成した。1日平均2万人近く。100万人目の客は、5歳のロサンゼルス在住エルザ・ベルタ・マルケス。ブラック・サンデーの大混乱が全国で報じられてから、約7週間半の数字である。

「失敗した」と全国放送でさらされた園に、1日2万人が集まり続けた。これは、ブラック・サンデーが伝えた「見たい場所」というメッセージが、「ちゃんと動いていない場所」というメッセージより強かったことを意味する。

People：誰が率いたか

ウォルト・ディズニー。1901年生まれ、開園時53歳。カンザスシティ出身。14歳で第一次大戦の救急車運転手として志願するが年齢制限で却下。1923年にハリウッドで兄のロイと会社を設立。ミッキーマウスを1928年に生み、1937年に『白雪姫』で長編アニメ市場を創った。

彼は映画制作の経営者としては確立していたが、1950年代のテーマパーク構想は、本業のアニメーション事業からは外れた横展開だった。会社の取締役会に反対され、本体から切り離した個人会社でこれを進めた。生命保険を担保に入れたのは、取締役会の承認を待たずに動くためだった。

ウォルトは絵と細部にこだわった。シンデレラ城の尖塔の角度、ジャングル・クルーズの船のペイント、メインストリートの街灯の形状。細部に時間を使う経営者で、ジョー・ファウラー提督が「予算を守りたい」と訴えても、ウォルトは「ゲストが見るものに妥協はできない」と押し通した。

彼は1966年12月15日、肺がんで死亡した。65歳。開園から11年後だった。ディズニーランドが世界的な定番になる前に、彼は死んだ。

ロイ・O・ディズニー。1893年生まれ、開園時62歳。ウォルトの8歳年上の兄で、Walt Disney Productions の経営を担当した。長年、ウォルトの構想に対して慎重な立場を取り、ディズニーランドの話が出るたびに「もう一度あの話を持ち出したら、席を立つ」と言ったと伝わる。

ロイの立ち位置は、プロジェクトを「殺す側」ではなく「殺させない側」だった。彼は、ウォルトの構想がどうせ止まらないことを知っていた。だから、構想が暴走して会社本体を道連れにしないよう、法人を分けさせ、資金を外部から取ってくる段取りをつけた。1953年9月末のABC出張は、彼の最後の抵抗であり最大の貢献だった。

ハリソン・“バズ”・プライス。1921年生まれ、立地選定時32歳。カリフォルニア工科大学の工学部出身で、スタンフォード大学院を経てSRIに入所した経済地理学者。ウォルトから「どこがいいか決めてくれ」と全権委任を受けた若手コンサルタント。

彼が1953年の夏に手計算で選び出したアナハイムは、当時はまだ人口5万人のオレンジ畑の町だった。1960年代には10万を超え、1990年代には30万を超えた。彼の予測は60年先まで正しかった。

彼はその後、ウォルト・ディズニー・ワールド(フロリダ)の立地選定にも関わった。1960年代、彼は25,000エーカーのオーランド近郊を推奨する。これも当たった。彼は2010年、89歳で死亡した。生前の肩書は「The Buzz」とだけ名乗ることが多かった。

ジョー・ファウラー提督。1894年生まれ、開園時61歳。アメリカ海軍大将。真珠湾攻撃後に海軍造船所の運営を指揮し、戦時中の艦船の量産を担った。退役後、民間の造船所の運営を経て、ウォルトからディズニーランドの建設責任者としてスカウトされた。

彼は造船のロジックで遊園地を建てた。工程表、資材発注、下請け管理、安全管理。民間の建設業界では当時まだ珍しかった「クリティカルパス」の発想に近い管理を、海軍時代の経験から持ち込んだ。1年の工期はこの軍人がいなければ守れなかった。

彼は1990年、96歳で死亡した。ディズニー社に20年以上在籍し、ウォルト・ディズニー・ワールドの建設も指揮した。

C.V.・“ウディ”・ウッド・ジュニア。1920年生まれ、開園時34歳。SRIからディズニーに移ってきた若手。Disneyland Inc. の初代ゼネラルマネージャーとして運営を仕切った。開園日のブラック・サンデーの運用も彼の責任下にあった。

ウォルトは翌年の1956年、ウディを解雇した。表向きは「社風に合わない」。実際は、ブラック・サンデーの運用責任と、ウディが自分の名前で業績を売り込みすぎたことへの反発だったとされる。ウディはディズニーを離れたあと、競合テーマパーク(フリーダムランド、マジック・マウンテンなど)の立ち上げを渡り歩いた。多くは失敗した。ディズニーのレシピは、ディズニーの外では再現できなかった。

Legacy：何を残したか

まず数字で押さえる。

1955年末までに、ディズニーランドの来場者は170万人を超えた。開園後5ヶ月の数字である。1965年までに、累計5,000万人。2024年の年間来場者数は約1,700万人で、世界で2番目に多いテーマパーク(1位は東京ディズニーランド、約1,800万人)。

1960年、ABC は Disneyland Inc. の持分を Disney に売却した。売却額は $7.5M。1954年の $500,000 投資が、6年で15倍になった。コンセッション収益を含めれば実質20倍以上。TV ネットワークとテーマパークの抱き合わせ契約は、両者にとっての大当たりになった。

1965年、Walt Disney Productions の株価は10年前の10倍以上になっていた。「もう一度あの話を持ち出したら席を立つ」と言っていたロイの会社は、ディズニーランドのキャッシュフローで映画制作の次の10年を回した。

テーマパーク産業の枠組み

ディズニーランドが「発明」したものの輪郭は、業界用語として今も残っている。

「テーマパーク」という言葉自体が、ディズニーランドから広がった。ランド(エリア)を物語で区切り、エリアごとに異なる世界観を持たせる構造。入口から出口までを一本のストーリーラインとして設計する発想。アトラクションを単独の「乗り物」ではなく「物語の中の経験」として扱う発想。これらは1950年代以前の遊園地にはなかった。

アメリカ国内では、1960年代から1970年代にかけて、Six Flags、Busch Gardens、Cedar Point、Universal Studios など、数十のテーマパークが続いた。日本では1983年に東京ディズニーランド、1990年にハウステンボス、2001年にユニバーサル・スタジオ・ジャパン。ヨーロッパでは1992年にユーロディズニー、2014年にアジアで香港・上海・大阪・東京に拡張。1955年の1園から、2024年には全世界で数百のテーマパークが運営されている。

WED Enterprises の遺産

ウォルトが1952年に個人会社として作った WED Enterprises は、1986年に Walt Disney Imagineering と改名され、現在もディズニー社の中核子会社として残っている。全世界のディズニーパークのデザイン、新アトラクション開発、都市計画級の施設設計を担当する。従業員約2,500人。

「イマジニア(Imagineer)」という職種名も、この組織から生まれた。Imagination と Engineer の合成語。クリエイティブと技術の両方を一人の職能に持たせる発想は、現代の UX デザイン、ゲーム開発、インタラクティブエンターテインメント全体に影響している。

ウォルト・ディズニー・ワールド

ディズニーランドの3年後、1958年、ウォルトは第二の構想を始めた。フロリダ州オーランド郊外の湿地帯27,000エーカーを秘密裏に買収し、「ディズニーランドの敷地が小さすぎた」失敗を補う。周辺の土地が投機的に高騰することを避けるため、ダミー会社を複数経由して買収を進めた。1965年に計画が公開されたときには、既に用地取得は完了していた。

ウォルトは1966年に死亡したため、オーランドの開園(1971年)は見ていない。だが、ディズニーランドで学んだ教訓(土地の確保、工期の圧力、資金調達の設計、ブランド告知の TV 連動)は、ウォルト・ディズニー・ワールドの建設にすべて織り込まれた。

ウォルト・ディズニー・ワールドの建設費は $400M。関西国際空港が1兆円で建設されたのが1994年。35年後の金額に迫る規模である。

ウォルト個人のベンチの時間から、グリフィス・パークのメリーゴーラウンドから数えて、23年後の話である。

学び：期日固定を自分で設計する判断

このプロジェクトから取り出せる学びは複数ある。立地選定を外部に預けた意思決定、ABC との抱き合わせ資金調達、失敗を社内で命名して改善を加速した運用。どれも深掘りに値する。だが最も鋭いのは、ウォルトが工期を動かせない状況を自分で設計した、という点だ。

一般にプロジェクトマネジメントで語られるのは、「期日を守るためにどう工夫するか」という話である。クリティカルパスを引く、バッファを取る、スコープを削る。これらは期日を所与として扱い、工夫で守る方法論だ。

ウォルトがやったことは逆だった。彼は期日を所与として受け取ったのではなく、ABC との契約で期日を動かせなくした。TV番組の放送スケジュールが決まる。視聴者に告知が流れる。約束を破ると信頼を失うし、翌年に延ばしても金利と機会損失で死ぬ。この一連の仕掛けを、彼は自分で選んで組み立てた。

なぜそんなことをしたのか。考えられる動機は3つある。

第一に、組織の慎重さを上書きする手段として。Walt Disney Productions の取締役会は、ディズニーランドの構想に反対していた。社内で合意を取りながら進めれば、議論が延々と続き、スコープは縮小し、プロジェクトは骨抜きになる。「外部との契約で動かせない状態」を作ることで、ウォルトは社内の反対を無効化した。契約した以上、やるしかない。社内議論の余地はない。

第二に、自分の決断力を担保する手段として。経営者本人も、長期プロジェクトの途中で何度も揺れる。資金が足りない、気力が落ちる、他の案件が気になる。約束の期日が外部にあると、自分の弱気を自分で裏切ることができなくなる。期日は、自分への縛りでもある。

第三に、不可逆性の演出として。開園日を全国放送で告知してしまえば、「無かったことにする」という選択肢は消える。失敗する覚悟で開けるしかない。この「後戻りできない状態」を自分で作ることで、組織全体の集中度が上がる。

これはプロジェクトマネジメントの教科書的な助言とは、ほぼ正反対の設計である。教科書は、不確実性が高い案件では期日を柔軟に、スコープを可変に、リスクを分散しろと教える。ウォルトは、期日を固定し、スコープを増やし、リスクを集中させた。

ただし、この設計には代償があった。コストは当初見積りの1.5倍になり、品質は開園日に完全に破綻した。彼はこの代償を払う覚悟を事前に決めていた。開園日に水が出ないことを、彼は7月の時点で知っていた。知った上で、延期しない判断を自分で縛って作っていた。

これを現代の仕事に翻訳するなら、問いはこうなる。

自分のプロジェクトで、「動かせない期日」を自分で設計することは可能か。外部との契約、顧客への告知、採用した人員の退路、投資家への約束。どれを使えば、組織の慎重さを上書きできるか。

その上で、動かせない期日の代わりに、何を犠牲にする覚悟があるか。コストか、品質か、スコープか。すべてを守ろうとすると、どれも中途半端になる。1つ守るために、他を潰す覚悟を事前に決められるか。

ウォルトが支払った代償は、ブラック・サンデーだった。1枚の写真に、9,000万人の視聴者の前でハイヒールが溶けたアスファルトに刺さる絵が残った。彼はこの代償を払うと決めていた。そして、52日後に100万人が集まる場所を作った。

工期を守る方法を工夫するのは、プロジェクトマネジメントの定石だ。工期を動かせない状況を自分で作りに行くのは、経営判断である。この2つは混同されることが多いが、同じ地平の話ではない。

ウォルト・ディズニーは、1948年の土曜日のグリフィス・パークのベンチから、1955年7月17日の午後2時30分までの7年を、「期日を自分で縛る」ことで解いた。彼が払った代償は、本人の生命保険、会社の反対、そして全米が見ていた1日の品質破綻だった。

払うものを決めれば、守るものが決まる。

出典・参考資料

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